„Magdalena M. Stuss” – książki

„Wartość tej monografii wynika zarówno z podjęcia przez Autorkę tematyki o istotnym znaczeniu dla rozwoju nauk o zarządzaniu i jakości, jak i z aktualności analizowanych zjawisk. Z jednej strony zarządzanie talentami jest koncepcją wciąż młodą, co oznacza, że nadal istnieje potrzeba wzmocnienia konceptualizacji i operacjonalizacji tego zjawiska. Z drugiej strony wyjaśnianie zarządzania talentami ma bardzo duże znaczenie dla praktyki zarządzania, szczególnie w sytuacji doświadczanych obecnie zmian na rynku pracy (takich jak zmiany generacyjne i kształtowanie się rynku pracownika).” – prof. dr hab. Aldona Glińska-Neweś, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu „Problematyka monografii jest istotna, interesująca i aktualna. Jak wynika z publikacji naukowych i raportów, zarządzanie talentami stanowi jedną z najistotniejszych kwestii w kierowaniu ludźmi i zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Książka Magdaleny M. Stuss ma wiele walorów: prezentuje autorskie opracowania, wnioski i rekomendacje, powstała w wyniku metodycznych działań, zawiera odniesienie do istniejącego stanu wiedzy (powołano się w niej na obszerną literaturę polsko- i anglojęzyczną, przedstawiono materiał badawczy będący wynikiem kilkuetapowych prac). W związku z tym można ją uznać za ważny głos w dyskusji dotyczącej zarządzania talentami.” – dr hab. Joanna Cewińska, prof. UŁ, Uniwersytet Łódzki Doktor Magdalena M. Stuss – adiunkt w Instytucie Ekonomii, Finansów i Zarządzania na Uniwersytecie Jagiellońskim. Jej zainteresowania koncentrują się na współczesnym zarządzaniu ze szczególnym uwzględnieniem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach. Pracuje naukowo i bierze udział w projektach badawczych, czego rezultatem jest kilkadziesiąt prac, zarówno monografii, jak i artykułów opublikowanych w Polsce i na świecie.

Fuzje i przejęcia są złożonymi przedsięwzięciami opartymi na precyzyjnej koordynacji zróżnicowanych działań ekonomicznych, prawnych, technicznych i społecznych. Czynnikiem sukcesu podjętej inicjatywy mariażowej jest zatem właściwie zaplanowana i wdrożona procedura postępowania. W literaturze, na przykład u Perkinsa, Frąckowiaka, Sudarsanama czy Schulera, można spotkać wiele propozycji mniej lub bardziej detalicznie strukturyzujących omawiany proces. Wszyscy wspomniani autorzy wymieniają jednak fazę integracji jako jeden z najważniejszych czynników sukcesu fuzji i przejęcia. Podobną wartość nadają oni działaniom ujmowanym w ramy funkcji personalnej jako szczególnie wrażliwej w procesie zmian. Zastosowane działania due diligence mogą być w tym przypadku szczególnie owocne. Badania pokazują, że planowane cele fuzji i przejęć są zwykle osiągane tylko częściowo. Źródeł tego faktu można upatrywać we wszystkich fazach procesu koncentracji. Najczęściej wymieniane są: brak strategii działania, źle sprecyzowane cele, niewłaściwa wycena potencjału rynkowego łączących się podmiotów, przeszacowanie korzyści z oczekiwanego efektu synergii, zbyt wysoka cena przejmowanego podmiotu, niedopasowanie kulturowe, zakłócenia w relacjach z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi, utrata kluczowych pracowników. Część wymienionych przyczyn niepowodzeń wiąże się z początkową fazą fuzji i przejęcia, część zaś z końcową – czyli z fazą integracji, w której dopasowanie zasobów ludzkich organizacji często przesądza o tempie zakończenia całego procesu i o jego sukcesie. Faza integracji po zakończonych formalnych procesach mariażowych jest jednak rzadziej opisywana i badana. Brakuje zatem propozycji modeli teoretycznych czy sytuacyjnych, które wsparłyby i ułatwiły realizację wspomnianych praktyk. Niniejsza praca przyczynia się do wypełnienia tej luki.